O custo da coordenação: quando equipes mais rápidas geram filas maiores

Uma equipe conclui seu trabalho mais cedo. O cliente continua esperando.

Essa diferença merece atenção antes que a organização comemore um ganho de produtividade.

O trabalho pode estar pronto para revisão, aguardando outro especialista ou bloqueado por uma decisão que ninguém tem tempo de tomar. Preparar o trabalho mais rapidamente ajuda a equipe. Se isso também ajuda o cliente depende do que acontece em seguida.

Para líderes de transformação, essa é uma distinção prática. A velocidade local e o desempenho de ponta a ponta são coisas diferentes e precisam ser medidos separadamente.

Em meu artigo anterior, “Your AI pilot worked. Who owns the workflow now?”, examinei a responsabilidade pelo fluxo de trabalho após um piloto bem-sucedido. Esta edição acompanha o trabalho através das fronteiras organizacionais, onde diferentes responsáveis podem ter prioridades legítimas, mas dependem da mesma capacidade limitada.

A pesquisa da EY-Parthenon com 1.200 CEOs, de outubro de 2026, oferece um contexto relevante: 23% relataram que os ganhos de produtividade estavam sendo absorvidos pela complexidade, pela regulamentação, pelos riscos ou por novas demandas de trabalho.[2] Trata-se de evidência autodeclarada sobre melhorias de produtividade, não de uma perda mensurada causada especificamente pela inteligência artificial ou pela coordenação.

Acompanhe o trabalho além da equipe

Considere um exemplo ilustrativo, não um caso de cliente. Uma equipe melhora seu processo de preparação e envia dezesseis propostas completas por dia a especialistas capazes de revisar dez. Se todas as propostas exigirem a mesma revisão e a capacidade permanecer inalterada, seis propostas se acumulam a cada dia: trinta em cinco dias úteis.

A melhoria local é real. A fila crescente também.

A próxima decisão de gestão depende da finalidade dessa revisão. Algumas verificações podem ser essenciais. Outras talvez estejam duplicadas, sejam aplicadas a trabalhos que não precisam delas ou sejam acionadas pela falta de informações nas etapas anteriores.

Adicionar revisores é uma opção. Melhorar a qualidade do trabalho recebido, alterar a frequência de liberação ou redesenhar a revisão podem ser opções melhores. Eliminar a revisão sem compreender sua finalidade pode simplesmente transferir custos e riscos para outro ponto.

O objetivo é descobrir qual condição realmente limita o resultado.

O que quero dizer com custo da coordenação

Uso aqui “custo da coordenação” como uma expressão de trabalho para o esforço e os atrasos evitáveis nas interfaces entre atividades: explicações repetidas, solicitações concorrentes, critérios de aceitação pouco claros e decisões que voltam continuamente à mesma reunião.

Não se trata de uma métrica padronizada nem de um argumento contra a colaboração.

Uma revisão de segurança necessária é um trabalho valioso. Uma conversa que resolve um conflito real entre prioridades pode evitar retrabalho considerável. Capacidade ociosa pode proteger a confiabilidade do serviço quando a demanda varia.

A distinção útil é entre a coordenação que melhora o resultado e aquela que compensa um problema de desenho organizacional ainda não resolvido.

O relatório Work Trend Index da Microsoft, de junho de 2025, descreve jornadas de trabalho fragmentadas com base em dados agregados de atividade no Microsoft 365 e em pesquisas.[1] Ele oferece contexto para examinar a coordenação, mas não estabelece quanto da comunicação de uma organização específica é desperdício.

Mais mensagens, por si só, são um diagnóstico ruim. Acompanhe um item real ao longo do fluxo e identifique o que cada interação tornou possível.

Torne visível a interface entre as etapas

Escolha um resultado que realmente importe para o negócio. Pode ser um cliente recebendo uma proposta utilizável, uma mudança chegando à produção com segurança ou uma solicitação de serviço sendo resolvida corretamente.

Em seguida, examine uma amostra pequena e recente de itens concluídos e ainda em aberto com as pessoas que trabalharam neles.

Para cada item, registre quando ficou pronto para a etapa seguinte, quando essa etapa começou, se houve retorno para retrabalho e qual decisão ou informação estava faltando. Inclua também os casos atrasados, em vez de selecionar apenas as entregas bem-sucedidas.

Isso oferece um ponto de partida mais útil do que pedir a um departamento que defenda seu desempenho.

Mantenha a conversa concreta:

Onde esse item ficou esperando?
O que era necessário para o trabalho continuar?
Qual registro sustenta essa explicação?
O que mais poderia explicar o atraso?

As evidências podem revelar um especialista compartilhado entre várias iniciativas estratégicas. Podem apontar para uma solicitação pouco clara, e não para capacidade insuficiente. Também podem mostrar que o atraso era justificado.

Cada descoberta exige uma resposta diferente.

Trate a capacidade compartilhada como uma decisão de portfólio

Quando várias iniciativas dependem da mesma competência escassa, planos de projeto separados não criam capacidade adicional.

Alguém com autoridade sobre essas iniciativas precisa decidir o que entra na fila compartilhada, o que pode esperar e quais concessões a organização está disposta a aceitar. As equipes devem contribuir com as evidências operacionais. A liderança precisa resolver os compromissos concorrentes que as equipes não conseguem resolver sozinhas.

Torne essa escolha explícita no nível em que os compromissos concorrentes se encontram. Identifique o resultado de negócio que tem prioridade, o trabalho que ficará em espera e quem está autorizado a resolver exceções. Ofereça às equipes envolvidas uma decisão clara, que possam executar.

Por exemplo, a liderança pode reservar o tempo de um especialista para uma entrega crítica e adiar uma iniciativa de menor prioridade. Essa escolha tem um custo: a iniciativa adiada perde tempo ou oportunidade. Torne a consequência visível, explique a decisão às pessoas afetadas e defina uma data para reavaliá-la.

Uma exceção urgente deve identificar qual compromisso será deslocado. Caso contrário, cada patrocinador pode continuar fazendo uma promessa local enquanto a organização, coletivamente, promete algo que não consegue entregar.

A implicação prática que extraio é testar o fluxo completo antes de tratar economias de tempo locais como um benefício para o portfólio.

Teste uma melhoria sem distorcer o trabalho

Combine uma mudança com as pessoas que executam e recebem o trabalho. Defina uma data de revisão adequada ao volume e ao risco daquele fluxo. Duas semanas podem ser uma janela inicial útil de observação para trabalhos frequentes e comparáveis; não são um período universal de avaliação.

Acompanhe o tempo decorrido até um resultado utilizável, a idade dos itens em espera, o retrabalho, a qualidade e a carga de trabalho. Registre alterações na demanda e na complexidade dos casos. Caso contrário, uma semana mais tranquila pode parecer uma intervenção bem-sucedida.

Não recompense o volume em detrimento do resultado. Um artigo de Stanford publicado em outubro de 2026 sobre pesquisas no ambiente de trabalho descreve profissionais de apoio jurídico passando a executar trabalhos mais complexos, embora lidassem com menos casos.[3] A comparação foi observacional, com diferenças também de treinamento, apoio e enquadramento gerencial. Isso questiona medidas simplistas de volume; não demonstra uma intervenção universal.

Se a fila diminui, mas os erros aumentam ou a pressão se desloca para outra equipe, o resultado precisa ser reavaliado. Se nada melhora, volte a examinar a explicação antes de ampliar a intervenção.

Uma decisão de transformação útil facilita que as pessoas concluam trabalhos que realmente importam. O teste é o que chega ao cliente, com qual qualidade e a que custo, depois de atravessar todas as fronteiras organizacionais.

Na próxima revisão de portfólio, escolha um resultado atrasado e acompanhe a passagem entre etapas que o reteve. Faça a menor mudança sustentada pelas evidências. Depois, verifique se o resultado melhorou.

Fontes e leituras complementares

1. Microsoft WorkLab, “Breaking down the infinite workday”, 17 de junho de 2025. https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/breaking-down-infinite-workday

2. EY-Parthenon, “How can CEOs turn AI productivity gains into lasting value?”, 1º de outubro de 2026. https://www.ey.com/en_gl/ceo/ceo-outlook-global-report

3. Stanford HAI (Human-Centered Artificial Intelligence), “Want Employees to Embrace AI? Stop Selling It as a Productivity Tool”, 7 de outubro de 2026. https://hai.stanford.edu/news/want-employees-to-embrace-ai-stop-selling-it-as-a-productivity-tool

Between the Boxes | Milo Izzinosa | Enterprise Transformation & Execution Lead

Se uma dependência compartilhada está dificultando uma prioridade de transformação, estou disponível para conversar sobre o desafio de execução e um próximo passo prático.

Publicado originalmente no LinkedIn em 8 de outubro de 2026, como parte de Between the Boxes. Leia o artigo original no LinkedIn.

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